Performance of Brazilian supermarket companies: a Data Envelopment Analysis approach/Desempenho organizacional no setor supermercadista Brasileiro: uma analise apoiada em dea/Desempeno organizacional en el sector de los supermercados Brasilenos: un analisis apoyado enel dea.

de Souza, Marco Antonio Ferreira ; Macedo, Marcelo Alvaro da Silva ; Ferreira, Marcelo Sales 等

1. INTRODUCAO

Nos ultimos 15 anos o setor supermercadista brasileiro experimentou mudancas que transformaram por completo a paisagem competitiva. Essas mudancas no varejo brasileiro vem exigindo crescentes e contundentes esforcos para o aprimoramento do desempenho organizacional. Preparar a empresa para operar em um ambiente de negocios cada vez mais complexo tornou-se prioridade no setor, fato que e expresso de maneira distinta por empresas profissionalizadas e por empresas sob controle familiar, nao importando o seu tamanho. A sua maneira e de acordo com suas condicoes, as empresas supermercadistas mobilizam-se para alcancar seus objetivos em meio a tanta rivalidade.

Outrora mais regional e fortemente baseada em preco, a competicao agora e marcada pela abrangencia geografica e pela agregacao de mais e melhores servicos ao portfolio competitivo das empresas. Essa realidade transformada, de acordo com Harb, Rossetto e Oliveira (2006), vem exigindo dos gestores estrategias competitivas mais consistentes e flexiveis, que estejam apoiadas em duas competencias indispensaveis a sobrevivencia no setor: a operacional e a mercadologica.

Devidamente interligadas, essas competencias refletem a habilidade dos tomadores de decisao para gerenciar os relacionamentos estrategicos no ambiente interno e externo as empresas supermercadistas.

A competencia mercadologica diz respeito a maneira pela qual as empresas estao se organizando para oferecer mais valor ao consumidor e melhorar o relacionamento com os demais stakeholders do ambiente externo. Sobressaem nesse contexto a oferta de servicos segmentados (diferentes bandeiras), maior enfase na construcao e posicionamento de marca, enfase em marcas proprias, acoes de responsabilidade social e enfase em processos de garantia de alimento seguro.

A competencia operacional refere-se a forma pela qual as empresas gerenciam seus processos internos e sua relacao com os demais atores da cadeia de suprimento para obtencao de estrutura de custo mais competitiva. Informatizacao de lojas e processos, maior cuidado com a localizacao das lojas, aprimoramento logistico, otimizacao dos espacos, pressao sobre os fornecedores, gestao por e entre categorias e maior eficiencia nas compras estao entre as preocupacoes mais comuns.

A avaliacao da gestao dessas competencias e uma linha de pesquisa emergente e tem recebido varias contribuicoes para a sua consolidacao (YU; ANGELO, 2001; BARROS; ALVES, 2003; SOUZA; FERREIRA; MACEDO, 2004a, 2004b; BLOSE; TANKERSLEY; FLYNN, 2005; DIDONET; LARA, 2006; CERETTA; NIEDERAUER, 1999; BARROS, 2006; SELLERS-RUBIO; MAS-RUIZ, 2006). Nesse contexto, este trabalho apresenta uma outra contribuicao--discutir o desempenho relativo de empresas supermercadistas por meio da aplicacao da Analise Envoltoria de Dados (DEA) a um conjunto de informacoes de 100 empresas do setor, destacadas entre as 300 maiores pela revista SuperHiper (2006).

Logo, o problema de pesquisa se concentra em analisar o desempenho organizacional de supermercados de modo multicriterial, ou seja, consolidando diversos vetores de desempenho num unico indicador.

Nesse sentido, o objetivo deste trabalho consiste em analisar o desempenho organizacional de um grupo de 100 supermercados brasileiros listados entre os 300 maiores, de modo a concluir a respeito das suas eficiencias global, tecnica pura e de escala, por meio da aplicacao da Analise Envoltoria de Dados (DEA) aos dados relativos ao faturamento, ao numero de check-outs, de lojas e de funcionarios e a area de vendas.

Assim sendo, as principais questoes de pesquisa sao:

* Qual o desempenho de cada supermercado, levando-se em conta as eficiencias global, tecnica pura e de escala?

* Existe relacao significativa entre tamanho e desempenho?

2. SETOR SUPERMERCADISTA NO BRASIL: COMPETICAO E ESTRATEGIAS

Em 2005, o autosservico alimentar faturou R$106,4 bilhoes no Brasil segundo a revista SuperHiper (2007), o que representou um crescimento de 7,8% em relacao ao ano anterior (Quadro 1). Em valores reais, no entanto, o aumento foi de apenas 0,9%. Segundo a publicacao, nos ultimos anos, apesar do aumento das vendas em volumes fisicos, o faturamento do setor nao cresceu na mesma medida. Isso se deve a dois fatores principais: queda dos precos dos produtos e crescimento da participacao de produtos com menor valor.

Algumas analises importantes sobre o desenvolvimento do setor supermercadista brasileiro nos ultimos anos podem ser feitas a partir dos dados do Quadro 1. A area media de vendas por loja teve um aumento de 2001 para 2002 e de 2002 para 2003 de 5% e 8% respectivamente, porem depois estabilizou-se. Quando se observa esse numero para as 20 maiores, encontra-se uma media de quase 2.100[m.sup.2] por loja. Quando, porem, se observam as redes posicionadas entre a 201a e a 300a posicao no ranking de faturamento da Associacao Brasileira de Supermercados (ABRAS), que e a amostra utilizada neste estudo, tem-se aproximadamente 800 [m.sup.2] de area. Isso significa que a area media das grandes redes e maior, o que evidencia a vocacao dos menores varejistas brasileiros para atuar dentro do formato de loja de vizinhanca.

Se o crescimento real do faturamento em 2005 foi infimo e a participacao do setor no PIB apenas estabilizou-se, os investimentos das redes na melhoria de servicos nao foram interrompidos. O aumento do numero de funcionarios, da area de vendas e dos check-outs demonstra alguns esforcos dos diversos competidores do setor supermercadista brasileiro para atrair e fidelizar clientes.

Segundo a revista SuperHiper (2007), as cinco maiores empresas supermercadistas em 2000 (CBD, Carrefour, Bompreco, Sonae e Sendas) faturavam juntas 40,8% do total do setor. Em 1997, as cinco primeiras empresas do ranking faturavam juntas o equivalente a 27% de todo o setor. Portanto, o aumento do nivel de concentracao no setor supermercadista brasileiro coincide com o periodo de maior fluxo de entrada de competidores estrangeiros, os quais adotaram quase sempre a estrategia de crescimento por aquisicao. Entre os anos de 2000 e 2005, a participacao das cinco maiores redes no faturamento total do setor manteve-se estavel.

O ano de 2004 foi marcado pelo retorno de fortes movimentos expansionistas mediante aquisicoes. O Wal-Mart adquiriu o Bompreco, absorvendo 118 lojas no Nordeste e aumentando em cinco vezes a sua operacao no Brasil. No mesmo ano foi anunciada uma joint venture entre a CBD e a Casas Sendas do Rio de Janeiro. Em 2005, a grande mudanca ocorrida foi a compra das operacoes da rede portuguesa Sonae no Brasil pelo Wal-Mart. Esses movimentos dos ultimos anos colocaram definitivamente o Wal-Mart em posicao de destaque no varejo brasileiro, embora nao tenham feito a participacao das cinco maiores redes ultrapassar 41% do setor.

Num estudo feito com 31 empresas de grande e medio porte no setor supermercadista brasileiro para identificar as principais estrategias que estao sendo empregadas, Lepsch e Silveira (2002) concluiram que, em relacao ao ambiente externo, as principais preocupacoes dos supermercadistas sao: a elevada carga tributaria incidente nas operacoes de compra e venda de mercadorias; a acao da concorrencia na forma de guerra de precos, que tem grande impacto no desempenho dos negocios do segmento supermercadista; o grande numero de inovacoes tecnologicas que estao ocorrendo no segmento e o aumento da concentracao no setor, que causa ampliacao do poder de monopolio dos grupos maiores.

Ja em relacao aos objetivos de longo prazo, continuam os autores, os supermercadistas tem-se voltado para o crescimento da empresa, quase sempre com aumento da cobertura geografica, obtendo, simultaneamente, lucro com sua atividade comercial. Esses objetivos, segundo os pesquisados, podem ser alcancados mediante estrategias de longo prazo tais como: a preparacao do pessoal, ja que o conhecimento humano e o mais importante recurso estrategico para a competitividade das organizacoes no setor, e a formacao da imagem (reputacao) da empresa no mercado. Alem disso, a localizacao das lojas aparece como um item tambem estrategicamente relevante. Os pesquisados ressaltaram ainda que as principais fontes de informacoes para tracar eficientemente essas estrategias sao as opinioes e desejos do consumidor, a cultura organizacional e as acoes dos concorrentes.

Numa analise do que foi constatado por Lepsch e Silveira (2002), pode-se perceber que o elenco de estrategias identificado reforca a tese de mudanca de visao do setor. Principalmente porque reconhece a transformacao da dinamica competitiva, agora tambem baseada na agregacao de mais e melhores servicos ao portfolio competitivo das empresas e nao somente em precos. Essa realidade implica uma mudanca de foco da empresa, antes historicamente voltado as operacoes e agora aberto as demandas dos consumidores e de outros stakeholders externos.

Essa mudanca era esperada, dado que a concentracao e internacionalizacao do capital ocorridas no setor expuseram as empresas nacionais as estrategias de competidores acostumados a operar em mercados onde inovacao, qualidade dos servicos e bom relacionamento com os outros atores do ambiente sao fatores essenciais para competir. Os competidores externos trouxeram para o mercado brasileiro modelos de negocio sustentados em competencia operacional e mercadologica distintiva, que rapidamente tornou-se prioridade para as empresas nacionais.

Como na pesquisa de Lepsch e Silveira (2002) o principal objetivo e crescer, e necessario verificar as principais estrategias de crescimento. Os resultados do estudo apontaram a estrategia de aquisicao de redes de menor porte como o principal modo de crescimento na atualidade, seguida pelo aumento das vendas por metro quadrado de loja mediante alteracao no desenho do composto mercadologico, em busca de maior produtividade das instalacoes.

Com relacao as estrategias de crescimento, Souza, Ferreira e Macedo (2004a) assinalam que, ate o final de 2003, os supermercadistas fizeram diferentes movimentos estrategicos na corrida competitiva do setor, dentre os quais destacam-se:

* Crescimento por aquisicao: envolvia a transferencia integral do controle de ativos tangiveis e intangiveis mediante compra. Foco: nacional e regional (compreendendo posicoes em um ou mais Estados de uma regiao).

* Crescimento organico: empresa desenvolve ativos tangiveis e intangiveis praticamente do ponto zero. Foco: nacional e regional.

* Crescimento por cooperacao: associativismo. Foco: pequenos empreendedores reunem-se em centrais de compras e supermercadistas reunemse por meio de uma relacao de fornecimento capitaneada por um atacadista.

3. DESEMPENHO ORGANIZACIONAL EM SUPERMERCADOS

Segundo Atkinson et al. (2000), a avaliacao do desempenho organizacional propicia um vinculo critico entre o planejamento, que identifica os objetivos da empresa e desenvolve as estrategias e os processos para alcanca-los, e o controle, que faz com que a empresa se mantenha no caminho em direcao ao alcance de seus objetivos. Isso porque um sistema de avaliacao de desempenho enfoca o desenvolvimento de objetivos organizacionais, o monitoramento, a avaliacao dos resultados para alcancar esses objetivos e a comparacao do desempenho atual com o planejado ou visado para que se possam fazer ajustes e alcancar os objetivos.

Para Perez Jr., Oliveira e Costa (1999), as medidas e indicadores de desempenho devem ser obtidos e analisados em um contexto mais amplo, que considere as importancias/relevancias das informacoes, os objetivos organizacionais e os resultados das acoes. O processo de medicao do desempenho envolve, entao, a identificacao de fatores financeiros e nao financeiros importantes para a empresa e a apuracao e medicao sistematica desses fatores no desenvolvimento e monitoramento da empresa. Ainda segundo os autores, as medidas de avaliacao de desempenho tem como principais objetivos mensurar o grau de eficiencia e/ou eficacia da organizacao, comparando o desempenho atingido com as metas e objetivos tracados ou alvos delineados, e oferecer subsidios adequados ao processo de melhoria continua da empresa.

De acordo com Slack et al. (2002), toda organizacao precisa, de alguma forma, de medidas de desempenho como pre-requisito para melhoramento, pois um sistema de medida de desempenho e um processo de quantificar as acoes tomadas pela gerencia.

Nessa perspectiva, para Atkinson et al. (2000) a mensuracao do desempenho organizacional e talvez a mais importante, a mais incompreendida e a mais dificil tarefa da contabilidade gerencial. O sistema de avaliacao da performance empresarial contem indicadores criticos de desempenho que abrangem todas as facetas do desempenho organizacional.

Quando uma empresa utiliza o mercado como parametro de comparacao, enfatizam Slack et al. (2002), e necessario que se use uma abordagem denominada Benchmarking. Esta se preocupa, basicamente, em ver quao bem vai a operacao em relacao ao praticado no mercado, envolvendo, assim, novas ideias, praticas, metodos, ferramentas, etc. Consiste, entao, em uma abordagem realistica de padroes de desempenho.

Camp (1989) define benchmarking como um processo sistematico para a identificacao da melhor pratica e para a modificacao do conhecimento existente, com o proposito de alcancar um desempenho superior. Para Novaes (2001), benchmarking e, por um lado, um processo continuo e sistematico de melhorias em empresas e servicos por meio de sua comparacao com unidades consideradas eficientes, processo que leva ao estabelecimento de acoes gerenciais efetivas cujo objetivo e aprimorar os resultados (reducao de custos, aumento de producao, etc.); por outro, e um dos modernos instrumentos de gerencia, que possibilita a melhoria do desempenho tecnicoeconomico das empresas de forma comparativa ou relativa.

Assim sendo, destacam Atkinson et al. (2000), o que e realmente relevante no desempenho organizacional e a performance relativa da empresa considerando-se um conjunto de competidores previamente selecionados. Isso leva a empresa a ser classificada como eficiente ou ineficiente. Ser eficiente significa que a realizacao de suas atividades para produzir seus produtos ou servicos nao consome recursos em excesso. So e possivel determinar se uma empresa e eficiente pela comparacao de seu desempenho com o de seus concorrentes. Esse processo e chamado de benchmarking competitivo.

Uma empresa ineficiente, entao, de acordo com esses autores, acaba por requerer mais recursos que o necessario e/ou produzir menos resultados que o adequado. A busca pela melhoria continua e a unica filosofia gerencial capaz de manter a empresa competitiva, pois gera um ambiente no qual os processos empresariais sao estudados continuamente para que se descubram as melhores formas de executa-los, em consonancia com as necessidades e expectativas dos clientes. Isso gera a possibilidade de aumento do desempenho empresarial e constitui a essencia da aprendizagem organizacional.

Nesse sentido, varios foram os estudos feitos sobre supermercados. Yu e Angelo (2001), utilizando o modelo DEA-CRS, compararam a produtividade de grandes e pequenas empresas supermercadistas brasileiras entre os anos de 1994 e 1998. Os autores consideraram as hipoteses de que os supermercados grandes sao mais eficientes e de que a diferenca na eficiencia entre grandes e pequenos era crescente, considerado o periodo estudado. Na analise foram consideradas 204 empresas, retiradas da revista SuperHiper da Associacao Brasileira de Supermercados (ABRAS).

Para determinar a eficiencia das empresas, os autores utilizaram as vendas brutas como output e o numero de lojas, de check-outs e de funcionarios como inputs. Foram consideradas grandes empresas aquelas cuja area media de vendas tinha mais de 3.000[m.sup.2]. Pequenas empresas foram consideradas aquelas que tinham a area media de vendas de ate 500[m.sup.2]. Os autores, em suas analises, conseguiram confirmar as duas hipoteses iniciais do estudo. Eles concluiram, ainda, que as pequenas empresas deveriam posicionar-se em pequenos segmentos do mercado, como lojas de vizinhanca.

No trabalho de Souza et al. (2004a) foram analisados, por meio do uso da DEA-CRS, os desempenhos dos seis maiores grupos supermercadistas no Brasil, sob a perspectiva de suas respectivas estrategias de crescimento. Alem de uma perspectiva sobre a performance de cada uma das empresas ao longo do periodo de analise, estruturou-se uma analise de benchmarking na qual indicadores ideais eram estabelecidos para que as empresas de menor desempenho pudessem alcancar eficiencia. Os resultados indicaram que as empresas que crescem por aquisicao e com foco regional apresentaram ineficiencias continuamente, o que levanta questionamentos sobre a efetividade do posicionamento estrategico utilizado.

Em Souza et al. (2004b) foi analisado o desempenho dos 50 maiores supermercadistas em operacao no Brasil no ano de 2003. Os autores estudaram um modelo e desenvolveram parametros para avaliacao da eficiencia de empresas supermercadistas utilizando como ferramenta a DEA-VRS, com a analise de fronteira invertida. Os dados considerados foram o faturamento (como output), area de vendas e o numero de lojas e de funcionarios (como inputs). O foco da avaliacao da performance esta na construcao de paineis de visibilidade do padrao competitivo do setor para as empresas participantes dele.

Os resultados mostram que, em relacao a eficiencia total, as maiores empresas, principalmente as de abrangencia nacional, deixam muito a desejar, e que as empresas de nivel medio e abrangencia regional obtem significativa vantagem nesse aspecto. Alem disso, as acoes de crescimento organico e por aquisicao devem ser consideradas num plano que forneca uma visao mais acurada das reais necessidades de aumento da area de vendas e do numero de funcionarios, para que nao sejam feitos investimentos que piorem a performance empresarial.

Por fim, os autores ressaltam que as grandes redes, especialistas em crescimento por aquisicao, precisam rever suas acoes, pois, comparativamente, o esforco que realizam e muito maior do que a eficiencia obtida. O crescimento organico, apesar de mais demorado, pode ser feito dentro de um horizonte mais realista e pontual. Num contexto tao competitivo como este, a pratica de benchmarking deve ser considerada, e nao sao necessarios muitos investimentos para obter respostas claras, que sao encontradas na forma de operar de muitas das menores firmas nacionais, nos encontros tecnicos do setor e num melhor relacionamento entre os atores.

Barros e Alves (2003) analisaram a eficiencia de lojas pertencentes a um mesmo grupo em Portugal. Dados do ano 2000 de 47 lojas de uma rede de supermercados foram selecionados. Como output, foram consideradas as vendas e os resultados operacionais. Como input, nove tipos de dados foram selecionados, conforme seguem: numero de funcionarios part-time e full-time, custo da mao de obra, absenteismo, area de vendas, numero de check-outs, idade das lojas, estoques e outros custos. Os autores, utilizando os modelos DEACRS e DEA-VRS, concluem que a economia de escala e um fator determinante para a eficiencia do setor.

Blose et al. (2005) fizeram um estudo sobre a gestao de servicos utilizando uma nova ferramenta gerencial de avaliacao da qualidade, apoiada em DEA, que trata a qualidade em servicos como uma variavel intermediaria e nao como um objetivo final. A pesquisa foi feita com 497 clientes em 13 lojas de uma grande rede de supermercados nos EUA. Na aplicacao do modelo DEA-CRS foram considerados como inputs: aspectos fisicos, confiabilidade, atendimento, resolucao de problemas e politicas de relacionamento; e, como outputs, a margem liquida, a razao entre clientes e horas trabalhadas e a fidelidade. Os resultados mostraram que a DEA gera uma perspectiva de avaliacao que pode ajudar os gestores a obter um nivel otimo das dimensoes da qualidade em servicos mais criticamente relacionadas com o desempenho organizacional.

Na pesquisa de Didonet e Lara (2006) o objetivo era verificar a eficiencia produtiva dos 50 maiores supermercados brasileiros com o uso de DEA-VRS, em conjunto com tecnicas estatisticas para os testes de hipoteses quando estes adotavam a estrategia de operar com grandes areas de vendas. Ou seja, o intuito do trabalho era comparar o desempenho de redes que preferiam lojas com grandes areas de vendas com o desempenho daquelas que seguiam a logica de usar pequenas lojas. Utilizando como variaveis de input o numero de check-outs, de lojas e de funcionarios e a area de vendas, e como output o valor de vendas, o estudo conclui que existe uma tendencia a melhores niveis de eficiencia nas unidades que utilizam grandes areas de vendas.

Ceretta e Niederauer (1999) fizeram um estudo que utilizou DEA para investigar o impacto da expansao das modernas tecnologias de gestao sobre indicadores de eficiencia de escala, tecnica e global nos 300 maiores supermercados em operacao no Brasil no periodo de 1995 a 1998. Os autores utilizaram como inputs o numero de check-outs, de funcionarios e a area de vendas, e como output o faturamento anual, e concluiram que houve pouco ganho de eficiencia no setor ao longo do periodo, pois apenas os supermercados classificados na categoria hipers obtiveram melhoria de eficiencia tecnica, indicando a existencia de um amplo campo para o desenvolvimento operacional e gerencial no setor.

O estudo de Barros (2006) teve como objetivo analisar a eficiencia de uma amostra de hipermercados e supermercados em Portugal utilizando uma combinacao de DEA-CRS, DEAVRS e Regressao Tobit, para, a partir dai, derivar algumas implicacoes gerenciais uteis para as unidades e para o setor como um todo. Por meio da aplicacao da metodologia aos inputs (numero de funcionarios e total dos ativos) e aos outputs (vendas e resultado operacional), o estudo mostra que os grandes grupos sao, em media, mais eficientes que os pequenos concorrentes e que grupos de atuacao nacional sao mais eficientes que grupos regionais. Sendo assim, o ganho de escala e um importante fator de desempenho neste setor.

Por fim, Sellers-Rubio e Mas-Ruiz (2006) fizeram uma pesquisa que teve como objetivo estimar a eficiencia de 100 cadeias de supermercados na Espanha no periodo de 1995-2001, por meio do uso de DEA-CRS e DEA-VRS, tendo como outputs o volume de vendas e de lucro e como inputs o numero de empregados, de lojas e o total de recursos investidos (capital de terceiros + capital proprio). Os resultados revelaram altos niveis de ineficiencia no setor. Alem disso, o estudo identificou as unidades eficientes que servem de benchmark, pois usam eficientemente seus recursos na obtencao de seus produtos. Nesse sentido, os resultados da pesquisa mostraram que a eficiencia e um criterio orientador para mudancas nas empresas analisadas e na cadeia produtiva como um todo, ja que essas mudancas geram ganhos para todos os elos da cadeia de distribuicao e, por conseguinte, para o consumidor final.

Alguns pontos devem ser destacados em relacao aos estudos supracitados, comparativamente com a presente pesquisa:

* Em relacao as variaveis, adotam-se as mesmas consideradas no estudo de Didonet e Lara (2006). Considerando-se apenas o output, percebe-se que, a excecao do estudo de Blose et al. (2005), todos os outros tambem utilizam o faturamento anual seja como unico output, seja combinado com uma proxy de resultado. Isso tambem acontece em relacao aos inputs, porem algumas variaveis sao adicionadas ou retiradas da analise;

* Quanto ao modelo, os estudos de Barros e Alves (2003), Ceretta e Niederauer (1999), Barros (2006) e Sellers-Rubio e Mas-Ruiz (2006) tambem utilizam uma combinacao de DEA-CRS com DEA-VRS.

* Todos os estudos, a excecao de Blose et al. (2005), utilizaram alguma amostra de supermercados e/ou hipermercados, na qual aplicaram uma modelagem DEA para avaliacao do desempenho organizacional.

4. METODOLOGIA DO ESTUDO

Esta pesquisa pode ser caracterizada, de acordo com o exposto por Vergara (2004), como descritiva e quantitativa, pois procura-se, por meio da aplicacao da analise envoltoria de dados nas informacoes das empresas que fazem parte da amostra, expor caracteristicas da performance destas.

O processo de amostragem e nao probabilistico, pois se parte de um universo naturalmente restrito, ja que as empresas foram escolhidas dentre as que constavam na publicacao utilizada. Isso traz algumas limitacoes de inferencia, mas nao invalida os resultados da pesquisa, visto que as empresas da listagem sao, assumidamente, representativas de boas praticas gerenciais e de alta performance.

Esta pesquisa foi feita a partir de dados secundarios colhidos da revista SuperHiper: ranking ABRAS no ano de 2006, referente a dados de 2005. A pesquisa partiu dos dados sobre faturamento, numero de lojas, de check-outs e de funcionarios e area de vendas das 100 menores empresas do setor supermercadista, listadas entre as 300 maiores na revista.

A escolha dessa amostra deveu-se ao fato de que se procurou obter um conjunto de DMU's (Decision Making Units) homogeneo. Essa amostragem mostrou pouca dispersao no tamanho das DMU's. A proxy utilizada nesta analise foi o faturamento, que apresentou valor medio de R$ 11.979.000,00, com desvio-padrao de R$ 3.081.000,00. Com isso, construiu-se um intervalo de confianca (+/- 3 DP's) de R$ 2.735.000,00 ate R$ 21.223.000,00. Como o menor valor observado era de R$ 7.156.000,00 e o maior era de R$ 18.066.000,00, toda a amostra estava dentro do intervalo de confianca construido. Um procedimento similar a esse foi utilizado por Ceretta e Niederauer (1999), com o intuito de reduzir a variabilidade do faturamento e, assim, homogeneizar a amostra.

A partir dessa amostra, o estudo procura mostrar a aplicacao desta modelagem em um conjunto de dados referentes as empresas sob analise. O resumo dos dados utilizados pode ser observado no Quadro 2.

Com base nessas informacoes, percebe-se que 75% dos supermercados analisados possuem menos de 15 check-outs e ate duas lojas, e 50% possuem apenas uma loja e ate 12 check-outs. Isso mostra que, de maneira geral, a amostra e formada por empresas de menor porte. Apesar disso, estamos falando de empresas que empregam em media mais de 80 pessoas e que possuem faturamento anual medio de quase R$ 12 milhoes.

Para rodar o modelo, com apoio do software de DEA denominado SIAD (Sistema Integrado de Apoio a Decisao), apresentado por Meza et al. (2003), foram utilizados o faturamento (output 1), o numero de check-outs (input 01), a area de vendas (input 2), o numero de lojas (input 3) e o numero de funcionarios (input 4). A modelagem aplicada busca a eficiencia organizacional multidimensional, para a obtencao do maior faturamento possivel com o menor uso possivel de lojas, check-outs, funcionarios e area de vendas, considerando de maneira integrada todos os vetores de desempenho apresentados.

Isso e feito por meio da utilizacao da Analise Envoltoria de Dados (DEA), que mostra quanto um supermercado e eficiente no tratamento de seus inputs e outputs em relacao a outros. Essa analise fornece um indicador que varia de 0 a 1 ou de 0% a 100%, e somente os supermercados que obtem indice de eficiencia igual a um sao efetivamente eficientes, ou seja, fazem parte da fronteira eficiente. Em termos praticos, o modelo procura identificar a eficiencia de uma unidade comparando-a com os melhores desempenhos observados.

Sao varias as formulacoes dos modelos de DEA encontradas na literatura, conforme dizem Charnes et al. (1994), entretanto dois modelos basicos DEA sao geralmente usados nas aplicacoes. O primeiro modelo, chamado CCR (CHARNES; COOPER; RHODES, 1978), tambem conhecido como CRS (Constant Returns to Scale), avalia a eficiencia total, identifica as DMUs eficientes e ineficientes e determina a que distancia da fronteira de eficiencia estao as unidades ineficientes. O segundo, chamado de modelo BCC (BANKER; CHARNES; COOPER, 1984), tambem conhecido como VRS (Variable Returns to Scale), utiliza uma formulacao que permite a projecao de cada DMU ineficiente sobre a superficie de fronteira (envoltoria) determinada pelas DMUs eficientes de tamanho compativel.

Segundo Macedo (2004), os modelos utilizados desenvolvidos a partir do DEA sao capazes de conjugar em um unico indice varios indicadores de natureza diferente para a analise do desempenho organizacional. Pode-se perceber, entao, que a modelagem possui as caracteristicas tanto de trabalhar diversas variaveis sem a necessidade de converte-las em um padrao comum de unidade, quanto de apoiar o processo decisorio com uma tecnica de natureza multicriterio, portanto mais capaz de modelar a complexidade do mundo real.

De acordo com Coelli, Rao e Baltese (1998), Charnes, Cooper e Rhodes (1978) propuseram um modelo que tinha uma orientacao input e assumia retornos constantes de escala (CRS). Artigos subsequentes tem considerado varias alternativas, dentre elas as de Banker et al. (1984), em que o modelo de retorno variavel de escala (VRS) foi proposto.

Assim, ainda segundo Coelli et al. (1998), um caminho intuitivo para introduzir DEA e o da forma de razao. Para cada DMU procura-se obter uma medida de razao de todos os outputs sobre todos os inputs, ou seja, os pesos otimos uj e vi sao obtidos pela resolucao do seguinte problema de programacao matematica:

[MATHEMATICAL EXPRESSION NOT REPRODUCIBLE IN ASCII]

Neste modelo, c e a unidade (DMU) que esta sendo avaliada. O problema acima envolve a procura de valores para u e v, que sao os pesos, de modo a promover a maximizacao da soma ponderada dos outputs (output "virtual"), dividida pela soma ponderada dos inputs (input "virtual") da DMU em estudo, sujeita a restricao de que esse quociente seja menor ou igual a um para todas as DMUs. Essa funcao esta sujeita a restricao de que, quando o mesmo conjunto de coeficientes de entrada e saida (os varios [v.sub.i] e [u.sub.j]) for aplicado a todas as outras unidades de servicos que estao sendo comparadas, nenhuma unidade excedera 100% de eficiencia ou uma razao de 1,00.

De acordo com Macedo (2004), esse e um problema fracionario (nao linear) de programacao matematica de dificil solucao, mas que pode ser facilmente resolvido se se transformar a relacao em uma funcao linear simplesmente considerando-se o denominador (soma ponderada dos insumos) da funcao objetivo igual a um. Os modelos DEA-CRS e DEA-VRS podem entao ser apresentados da seguinte maneira:

[MATHEMATICAL EXPRESSION NOT REPRODUCIBLE IN ASCII].

Como se pode ver nessas modelagens, a medida de eficiencia DEA e mais completa que as medidas de desempenho monodimensionais, pois e capaz de incorporar uma analise multicriterial e assim modelar melhor a complexidade do mundo real. A eficiencia tecnica global e obtida com a fronteira CRS, que pode ser decomposta em eficiencia tecnica pura (obtida pela fronteira VRS) e eficiencia de escala (CRS/VRS). Em suma, para uma empresa ser CRS eficiente precisa ter eficiencia tecnica (VRS) e de escala.

Esses modelos sao utilizados para a analise dos dados, pois se tem quatro inputs e um output. Souza et al. (2004b) dizem que, quanto maior a relacao [SIGMA]outputs/[SIGMA]inputs, maior a eficiencia. Para cada DMU a ser analisada, formula-se um problema de otimizacao com o objetivo de determinar os valores que a DMU atribuiria aos multiplicadores u e v de modo a aparecer com a maior eficiencia possivel.

Entao, complementam os autores, o problema consiste em achar os valores das variaveis uj e vi, que sao os pesos (importancia relativa de cada variavel), de modo a promover a maximizacao da soma ponderada dos outputs (output "virtual"), dividida pela soma ponderada dos inputs (input "virtual") da DMU em estudo, sujeita a restricao de que esse quociente seja menor ou igual a um para todas as DMUs. Logo, as eficiencias variam de 0 a 1 ou de 0% a 100%.

Com o intuito de fazer algumas analises comparativas entre as empresas da amostra, aplicaram-se alguns testes de diferenca de media a partir dos indicadores de desempenho obtidos pela DEA. Ou seja, para se proceder a comparacao entre os indices de grupos de empresas, utilizou-se de testes de diferenca de medias ao nivel de significancia de 5%.

Para verificar se existia diferenca estatisticamente significativa entre o desempenho das unidades com uma loja e o daquelas com mais de uma loja utilizou-se o teste nao-parametrico para diferenca de medias de Mann-Whitney, que, segundo Siegel e Castellan Jr. (2006), e uma boa alternativa ao teste parametrico t quando se deseja evitar as suposicoes deste, como a necessidade de distribuicao normal.

Ja para verificar se as unidades maiores tinham desempenho superior ao das unidades de menor porte, utilizou-se um outro teste de diferenca de medias. O teste utilizado foi a Desigualdade de Chebyshev, que, segundo Kazmier (1982), e apropriada quando a amostra e pequena (n < 30) e nao se faz a hipotese de que os dados sao normalmente distribuidos. A forma da Desigualdade de Chebyshev, continua o autor, indica a probabilidade maxima de que a media da amostra esteja localizada a mais do que k unidades de erro-padrao da media da populacao.

Para usar esta desigualdade, conclui o autor, simplesmente determina-se a diferenca entre as medias amostral e da populacao, em unidade de erro-padrao, ou seja, divide-se essa diferenca pelo valor do erro-padrao. O inverso do quadrado desse valor e entao comparado com o nivel de significancia predeterminado para a analise. Caso o resultado seja maior que o nivel de significancia, aceita-se H0 (as medias sao iguais). Caso seja menor, rejeita-se H0 e aceita-se, assim, H1 (as medias sao diferentes). Em caso de diferencas encontradas (aceitando-se H1), pode-se observar se existe alguma dominancia de um grupo sobre o outro em razao do intervalo de confianca (IC) construido. Este foi construido somando-se e subtraindo-se da media o valor do produto de k (utilizando-se o nivel de significancia) pelo erropadrao. Se os valores estiverem dentro do IC, temse a igualdade ratificada.

Por fim, procurou-se analisar a relacao entre o tamanho medio de loja e as eficiencias CRS e VRS por meio de uma analise de correlacao. O resultado do coeficiente de correlacao foi testado pelo teste t bilateral com p = 10%, ou seja, [alpha] = 5% em cada cauda, a fim de verificar se existia ou nao dependencia entre o tamanho medio de loja e os indicadores de eficiencias tecnicas global e pura.

5. APRESENTACAO E ANALISE DOS RESULTADOS

Conforme dito anteriormente, o desempenho de cada empresa foi calculado com base nos modelos DEA-CRS e DEA-VRS. Esse procedimento visa obter uma visao das eficiencias tecnicas global e pura e da eficiencia de escala. Quando uma unidade e apenas VRS eficiente, isso quer dizer que toda a ineficiencia esta relacionada a problemas de escala.

Primeiramente, observou-se que a amostra tinha eficiencias medias das seguintes magnitudes: 60,84% para a eficiencia global, 81,06% para a eficiencia tecnica e 77,48% para o caso da eficiencia de escala. Dai ja se tem uma ideia de que o problema para a amostra como um todo parece estar na eficiencia de escala, ja que a eficiencia global e formada por uma combinacao desta com a eficiencia tecnica, que apresenta um valor superior.

O Quadro 3 mostra os valores das eficiencias DEA-CRS (tecnica global), DEA-VRS (tecnica pura) e de escala dos supermercados analisados, ordenados de forma decrescente pela eficiencia tecnica pura e depois pela eficiencia tecnica global. As unidades foram numeradas pela ordem decrescente de faturamento, sendo a DMU 01 a de maior faturamento e a DMU 100 a de menor.

Como se pode observar no Quadro 3, apenas as unidades 03, 38 e 43 sao 100% eficientes no modelo DEA-CRS. Isso quer dizer que apenas essas unidades possuem eficiencia global (tecnica e de escala). Note-se que se tem ai uma unidade dentre as maiores empresas e duas intermediarias em faturamento.

No que diz respeito a eficiencia tecnica pura (DEA-VRS), tem-se 58 unidades eficientes. Como dito anteriormente, as unidades que sao DEA-VRS eficientes, mas que nao sao DEA-CRS eficientes, tem seus problemas de desempenho relacionados a questoes de escala de operacao. Esse e o caso de 55 das 100 unidades analisadas. Os outros supermercados, um total de 42 DMU's, que nao sao eficientes em nenhum dos modelos, apresentam problemas de eficiencia tecnica e de escala. A excecao e a DMU 02, que nao e nem DEA-CRS e nem DEA-VRS eficiente, mas tem eficiencia de escala igual a 100%. Esta unidade opera num nivel otimo de escala e o seu baixo desempenho global e fruto apenas da fraca eficiencia tecnica pura.

Com relacao a eficiencia de escala, percebeu-se que apenas quatro unidades sao eficientes (02, 03, 38 e 43). Essas unidades trabalham numa escala otima de operacao (retornos constantes).

Em relacao as outras unidades, contata-se que apenas tres tem rendimento decrescente a escala (01, 12 e 18). Nessas unidades, um aumento dos outputs e inferior proporcionalmente a um aumento dos inputs, ou seja, acrescimos no consumo de insumos geram aumentos menos proporcionalmente menores na geracao de produtos. Para esta pesquisa, isso significa que sao unidades em que aumentos no numero de lojas, de check-outs, de funcionarios e na area de vendas geram proporcionalmente incrementos menores no faturamento.

Todas as outras unidades (um total de 93 empresas) operam com retornos crescentes de escala. Nesses supermercados, um aumento dos outputs e superior proporcionalmente a um aumento dos inputs. Em outras palavras, acrescimos no consumo de insumos geram aumentos mais do que proporcionais na geracao de produtos, ou seja, economias de escala. Para esta pesquisa, isso significa que sao unidades em que aumentos no numero de lojas, de check-outs, de funcionarios e na area de vendas geram proporcionalmente incrementos maiores no faturamento.

Logo, em resumo, temos o seguinte quadro analitico de desempenho:

* 03 empresas com eficiencia total (tecnica e de escala);

* 55 empresas com eficiencia apenas tecnica e com fraco desempenho global relacionado a problemas de escala de operacao, sendo uma com retornos decrescentes a escala;

* 01 empresa com eficiencia de escala, cujo desempenho e negativamente impactado por problemas ligados a eficiencia tecnica pura;

* 41 empresas ineficientes sob todas as perspectivas, duas delas com retornos decrescentes a escala.

Alem de analisar o desempenho, o estudo procurou observar as melhorias necessarias nos valores dos inputs, mantendo-se o valor do output, das unidades de baixo desempenho, no sentido de torna-las eficientes. Percebe-se que as unidades eficientes, como as DMU's 03, 38 e 43 no modelo CRS e as DMU's 01, 03, 04, 05 e 08, dentre outras, no modelo VRS, nao precisam de melhoria alguma em seus inputs. As unidades de alto desempenho, mas com eficiencia diferente de 100%, como e o caso das DMU's 05, 07 e 65 para o modelo CRS e a DMU 100 para o modelo VRS, necessitam de pequenas mudancas em seu niveis de inputs. Essas mudancas sinalizam para uma reducao de 23,30%, 32,65%, 16,76% e 16,44%, respectivamente para cada DMU, em relacao aos inputs atuais. Ja as DMU's consideradas menos eficientes, como as DMU's 35, 76 e 63 para o modelo CRS e as DMU's 12, 76, 35 e 63 para o modelo VRS, necessitam de mudancas radicais em seus niveis de inputs. A reducao media nesses casos fica em torno dos 70% dos valores atuais dos inputs.

Uma analise das variaveis, tanto no modelo DEA-CRS quanto no modelo DEA-VRS, para verificar aquelas que se apresentam problematicas para o setor, revelou que a area de vendas (input 2) e a pior variavel para a amostra analisada. Primeiramente, essa e a variavel que apresenta a maior necessidade de melhoria--uma reducao de 61,18% para o modelo CRS e 27,47 % para o modelo VRS--em relacao aos valores atuais. Alem disso, essa variavel e a que apresenta maior quantidade de pesos zero na resposta da modelagem, tanto para o DEA-CRS quanto para o DEA-VRS.

Essa abordagem dos pesos zero e feita para se saber quais variaveis estao sendo "desprezadas" na analise de desempenho. Em linhas gerais, quando uma variavel tem peso (u ou v) igual a zero, isso representa que essa variavel e naturalmente problematica na obtencao dos indices de eficiencia. Como a modelagem procura os melhores indices de desempenho para cada DMU, dadas as caracteristicas de inputs e outputs, ela atribui zero a qualquer variavel que possa atrapalhar o objetivo de maximizar a eficiencia.

Uma outra analise interessante gerada pelo uso da DEA e a de benchmarking. Pode-se perceber que a DMU 03 e aquela que mais aparece como benchmark para as outras em todas as analises (CRS e VRS). Isso se da pelo fato de este ser um supermercado de destaque em desempenho multicriterial, em relacao as variaveis estudadas no periodo analisado, ja que e um dos poucos que possuem eficiencia nas tres abordagens (global, tecnica e de escala).

Com o objetivo de complementar a analise feita ate aqui, procura-se verificar a correlacao existente entre a eficiencia e o tamanho medio de loja, se as empresas com uma loja tem estatisticamente desempenho superior aquelas com mais de uma loja e se existe diferenca estatisticamente relevante entre o desempenho dos maiores e o dos menores supermercadistas.

Num primeiro momento, verifica-se, por meio de um teste nao parametrico de diferenca de medias com nivel de significancia de 5%, que na amostra os supermercados com uma unica loja tem desempenho (DEA-CRS) superior aos que tem mais de uma loja. Os primeiros obtiveram desempenho DEA-CRS medio de 70%, enquanto os outros alcancaram apenas 48%.

Todas as unidades com uma loja alcancaram eficiencia DEA-VRS igual a 100%. Entao, o mesmo teste e aplicado a eficiencia de escala e mostra que as unidades com mais de uma loja (eficiencia media de escala = 86%) possuem desempenho superior aquelas com apenas uma loja (eficiencia media de escala = 71%). Isso significa que todos os supermercados com uma loja unica tem seus problemas de desempenho relacionados a problemas de escala. Ja os que possuem mais de uma loja tem seus problemas de desempenho relacionados principalmente a eficiencia tecnica.

Alem disso, procurou-se analisar comparativamente o desempenho entre as unidades com poucas lojas maiores e as unidades com muitas lojas menores, isso porque as unidades com uma loja tinham em media um tamanho de loja maior. Isso foi feito por meio de uma analise de correlacao entre as eficiencias e o tamanho medio de loja. A ideia e averiguar se a superioridade encontrada no teste anterior poderia estar relacionada ao tamanho medio da area de vendas, como apontam alguns estudos. Os resultados mostram que, apesar de existir dependencia (p-valor < 0,05), houve uma correlacao baixa (em torno de 0,40) para ambas as eficiencias (CRS ou VRS). Ou seja, apesar de existir alguma relacao entre o tamanho de cada loja e a eficiencia, essa relacao nao se mostrou forte. Em outras palavras, nao se pode concluir se o melhor seria ter mais lojas de tamanhos menores ou se seria melhor ter menos lojas, mas de tamanhos maiores.

Por fim, procura-se analisar se ha relacao entre tamanho da empresa e desempenho. Para isso, utiliza-se como proxy de tamanho o faturamento bruto. Ou seja, procura-se testar a hipotese de que os maiores supermercadistas (mais receitas) tem maior desempenho que os menores. Como a amostra ja foi homogeneizada quando da decisao de utilizacao das 100 menores entre as 300 maiores empresas do setor, esse teste e feito comparando-se as 10 maiores com as 10 menores.

Primeiramente, fez-se o teste para saber se existia diferenca estatisticamente significativa entre as receitas dos dois grupos e a receita media da amostra, e o resultado foi positivo. Logo, tem-se dois grupos de comparacao que representam os maiores e os menores supermercados em receita.

Os testes para comparar os desempenhos dos grupos foram feitos em duas direcoes: dos maiores em relacao aos menores e dos menores em relacao aos maiores. Em outras palavras, busca-se confirmar ao nivel de 5% se os maiores tem desempenho estatisticamente superior ao dos menores e se os menores tem desempenho estatisticamente inferior ao dos maiores. Isso porque faz-se uso do Teste de Diferenca de Chebyshev para comparar duas amostras e nao para comparar um amostra e uma populacao. Os testes de diferenca de media, com nivel de significancia de 5 %, foram feitos para os tres tipos de eficiencia: tecnica pura (VRS), de escala e tecnica global (CRS). Em relacao a eficiencia tecnica pura, nao se observou diferenca entre os desempenhos dos dois grupos. Ja em relacao a eficiencia de escala, verificou-se que os 10 maiores supermercadistas tem desempenho superior em relacao aos 10 de menor porte.

Esse contexto de desempenho levou a uma conclusao interessante sobre a eficiencia global. Os testes nao foram muito conclusivos em relacao a essa eficiencia, porque se observou que um supermercado de pequeno porte poderia ter um rendimento igual ao de um de grande porte. Ou seja, em media, era possivel que um pequeno supermercadista tivesse uma eficiencia global tao boa quanto a de um grande supermercadista. O contrario, porem, nao se mostrou verdadeiro, isto e, pelos testes, um supermercado de maior porte tem em media um desempenho global superior ao de um pequeno supermercadista.

Essa aparente confusao esta mostrando, na verdade e novamente, a forca da dimensao escala. Em outras palavras, a questao de escala e tao importante que um grande supermercadista, mesmo tendo problemas de eficiencia tecnica pura, tera ao nivel de 5% eficiencia global superior a de um pequeno negocio, que por sua vez so podera ter uma eficiencia global compativel com os grandes negocios se tiver os devidos cuidados com as questoes de escala.

6. CONCLUSOES E CONSIDERACOES FINAIS

A avaliacao de desempenho e um dos aspectos que vem governando, em maior ou menor grau, dependendo da organizacao, a atuacao de supermercados no Brasil e no mundo nos ultimos anos, conforme mostram os estudos referenciados nesta pesquisa. Apesar de nao existir um modelo de avaliacao de desempenho organizacional que seja unico para todas as variaveis do mundo empresarial, alguns metodos sao capazes de considerar aspectos diversificados, assumindo assim um papel crucial na avaliacao da performance empresarial, como a medida de eficiencia DEA, utilizada neste trabalho.

De modo geral, pode-se perceber que a resposta mais importante dessa metodologia e a caracterizacao de uma medida de eficiencia que faz com que a decisao fique orientada por um unico indicador, construido a partir de varias abordagens de desempenho diferentes. Vale ressaltar que isso facilita o processo decisorio, pois, ao inves de considerar varios indices para concluir a respeito do desempenho da empresa ou da unidade sob analise, o gestor se utiliza apenas da medida de eficiencia DEA. Alem disso, existem outras informacoes oriundas dessa metodologia que podem ser utilizadas para auxiliar a empresa na busca pela excelencia.

Uma analise dos resultados apresentados permite perceber que os melhores supermercados sao aqueles que possuem um desempenho multicriterial superior. Nota-se que varios supermercados precisam melhorar bastante--sao exatamente aqueles que obtiveram os menores indices de eficiencia. Os supermercados com maiores eficiencias (diferentes de 100%), porem, necessitam de pequenas alteracoes em seus indicadores para atingir a performance maxima. Isso quer dizer que unidades tais como as DMU's 03, 38 e 43 estao com desempenho relativo superior e podem ser utilizadas como benchmarks para as demais.

Percebe-se, relativamente a eficiencia, que apenas tres unidades sao 100% eficientes no modelo DEA-CRS e que na eficiencia tecnica pura (DEA-VRS) 58 unidades sao eficientes. Ja com relacao a eficiencia de escala, quatro unidades sao eficientes, tres unidades tem rendimento decrescente a escala e 93 empresas operam com retornos crescentes de escala. Alem disso, observa-se que o maior problema para a amostra como um todo parece ser a eficiencia de escala, ja que esta se mostra, em media, menor que a eficiencia tecnica.

No que diz respeito as variaveis, a area de vendas (input 2) e a pior variavel para a amostra analisada, pois e a variavel que apresenta a maior necessidade de melhoria e a maior quantidade de pesos zero na resposta da modelagem.

Numa outra analise que verifica se as empresas com uma loja tem estatisticamente desempenho superior aquelas com mais de uma loja, observa-se que na amostra os supermercados com uma unica loja tem desempenho (DEA-CRS e DEA-VRS) superior aos que tem mais de uma loja. Ja em relacao a eficiencia de escala, encontra-se que as unidades com mais de uma loja possuem desempenho superior aquelas com apenas uma loja. Isso significa que todos os supermercados com uma unica loja tem seus problemas de desempenho relacionados a problemas de escala. Ja os que possuem mais de uma loja tem seus problemas de desempenho relacionados principalmente a eficiencia tecnica.

Em complemento a essa analise, verificou-se a correlacao existente entre a eficiencia e o tamanho medio de loja. Obteve-se como resultado uma correlacao baixa entre as eficiencias (CRS ou VRS) e o tamanho medio de loja, ou seja, nao se pode concluir se o melhor seria ter mais lojas de tamanhos menores ou ter menos lojas, mas de tamanhos maiores.

Por fim, ao se analisar se tamanho da empresa e desempenho tinham relacao, percebeu-se que os resultados dos 10 maiores supermercadistas da amostra foram melhores do que os dos 10 de menor porte no que se refere a eficiencia de escala. No entanto, nao se mostraram melhores no que diz respeito a eficiencia tecnica pura. Esses resultados geram somente uma leve superioridade em eficiencia tecnica global, que coloca as maiores unidades acima do intervalo de confianca das pequenas, porem coloca o limite superior das pequenas dentro do intervalo de confianca das grandes.

Os resultados deste estudo propoem uma nova percepcao da performance de supermercados que nao e disponibilizada aos gestores e ao mercado em geral pelos metodos tradicionais de analise. Ou seja, a partir de informacoes que nao seriam disponibilizadas pelas tecnicas convencionais, os resultados da analise envoltoria de dados podem proporcionar melhores condicoes de competitividade aos supermercados, principalmente quando interpretados e usados com os conhecimentos e julgamentos proprios da administracao sobre suas operacoes. Essa capacidade de proporcionar melhores condicoes de competitividade so e possivel porque a metodologia DEA consegue munir a administracao dos supermercados de informacoes adicionais sobre os maiores determinantes de eficiencia ou ineficiencia, partindo de variaveis pre-selecionadas, uma vez que oferece uma analise de benchmarking com a qual o gestor pode avaliar as alteracoes necessarias para que a organizacao possa se tornar eficiente em termos competitivos.

De maneira geral, as conclusoes deste estudo estao parcialmente em consonancia com os resultados de Yu e Angelo (2001) e Barros (2006) e em discordancia com os de Souza et al. (2004b) no que diz respeito a eficiencia estar diretamente relacionada ao tamanho da empresa. Alem disso, os resultados tambem mostraram, assim como no estudo de Barros e Alves (2003), que a eficiencia de escala e um fator preponderante no qual reside o maior problema de desempenho. Por fim, nao se encontrou, conforme destacado por Didonet e Lara (2006), uma ligacao entre area de vendas e desempenho.

O assunto nao se encontra encerrado, pois ainda ha muito a ser explorado sobre essa metodologia na gestao do varejo supermercadista. Este mesmo trabalho pode ter continuidade com um estudo dos vetores de desempenho que mais contribuem para uma mensuracao mais apurada da eficiencia organizacional, por meio de aplicacao da metodologia aqui apresentada e discutida, combinada com outras metodologias tais como as analises discriminante e fatorial e a regressao logistica.

Recebido em: 6/5/2009

Aprovado em: 28/9/2009

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Marco Antonio Ferreira de Souza

Doutor em Sociologia pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro Professor Adjunto do PPGEn/UFRuralRJ--Rio de Janeiro-RJ, Brasil

E-mail: [email protected]

Marcelo Alvaro da Silva Macedo

Doutor em Engenharia de Producao pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Professor Adjunto da FACC/UFRJ e do PPGEN/UFRuralRJ--Rio de Janeiro-RJ, Brasil

E-mail: alvaro@ufr_j.br

Marcelo Sales Ferreira

Mestre em Gestao e Estrategia em Negocios pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Professor Assistente do PPGEN/UFRuralRJ--Rio de Janeiro-RJ, Brasil

E-mail: [email protected]

Quadro 1: Dados do Setor Supermercadista no Brasil

ITENS 2001 2002 2003

Numero de lojas 69.396 68.907 71.372
Faturamento anual (R$ bilhoes) 74,2 81,7 89,3
Participacao do faturamento
 sobre o PIB (%) 6,2 6,1 5,7
Numero de empregos diretos 710.743 718.631 739.846
Area de vendas ([m.sup.2]
 milhoes) 15,3 15,9 17,9
Numero de check-outs 156.022 157.446 163.216

ITENS 2004 2005

Numero de lojas 71.951 72.884
Faturamento anual (R$ bilhoes) 98,7 106,4
Participacao do faturamento
 sobre o PIB (%) 5,5 5,5
Numero de empregos diretos 788.268 800.922
Area de vendas ([m.sup.2]
 milhoes) 18,1 18,4
Numero de check-outs 166.503 169.583

Fonte: Revista SUPERHIPER, 2007.

Quadro 2: Resumo dos Dados Utilizados na Analise

ITEM No AREA VENDAS No
 CHECK-OUTS ([M.sup.2]) LOJAS

Media 13 1.603 2
DP 5 860 2
Maior 31 5.200 15
Menor 6 465 1
Mediana 12 1.464 1
Quartil Superior 15 2000 2
Quartil Inferior 9 1000 1

ITEM No FATURAMENTO
 FUNC. BRUTO (R$/ano)

Media 82 11.979
DP 39 3.081
Maior 220 18.066
Menor 26 7.156
Mediana 74 11.967
Quartil Superior 93 14.353
Quartil Inferior 58 9.406

Fonte: os Autores.

Quadro 3: Indicadores de Eficiencia Tecnica Global,
Tecnica Pura e de Escala

DMU's CRS (eff VRS (eff Eff de
 tecnica tecnica Escala
 global) pura)

DMU 03 1.0000 1.0000 1.0000
DMU 38 1.0000 1.0000 1.0000
DMU 43 1.0000 1.0000 1.0000
DMU 04 0.9942 1.0000 0.9942
DMU 05 0.9649 1.0000 0.9649
DMU 07 0.9406 1.0000 0.9406
DMU 08 0.9374 1.0000 0.9374
DMU 65 0.9129 1.0000 0.9129
DMU 10 0.9081 1.0000 0.9081
DMU 11 0.9081 1.0000 0.9081
DMU 14 0.8556 1.0000 0.8556
DMU 87 0.8352 1.0000 0.8352
DMU 17 0.8336 1.0000 0.8336
DMU 25 0.8159 1.0000 0.8159
DMU 22 0.8044 1.0000 0.8044
DMU 24 0.8000 1.0000 0.8000
DMU 39 0.7974 1.0000 0.7974
DMU 67 0.7873 1.0000 0.7873
DMU 30 0.7778 1.0000 0.7778
DMU 31 0.7734 1.0000 0.7734
DMU 32 0.7704 1.0000 0.7704
DMU 50 0.7619 1.0000 0.7619
DMU 36 0.7413 1.0000 0.7413
DMU 85 0.7319 1.0000 0.7319
DMU 96 0.7261 1.0000 0.7261
DMU 53 0.7250 1.0000 0.7250
DMU 40 0.7247 1.0000 0.7247
DMU 81 0.7178 1.0000 0.7178
DMU 41 0.7079 1.0000 0.7079
DMU 42 0.7068 1.0000 0.7068
DMU 44 0.7018 1.0000 0.7018
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Fonte: os Autores.